联想外设2004年有一个好收成——对外，是每年150万台的规模和全国排名第二的市场份额，连续7年的多功能一体机市场占有率第一；对内，则成长为联想集团A类业务，率先推出针对奥运应用的打印机产品。联想外设事业部总经理刘洪坚持认为，这些成绩的取得，都是以整合营销为前提基础的。
整合营销的概念在国内IT市场上喊了两三年，而联想外设以自己的亲身体会，给了整合营销三个层面的含义。
整合资源是基础
资源整合，对于联想外设来说，是两个含义，一是联想内部资源的整合，二是现有渠道的整合。
2004新财年开始的时候，联想大规模进行了调整和整合，而外设事业部在2000--2003年的突破式增长让联想内部将外设提到了前所未有的高度。联想外设的年报显示，外设的年平均增长已经超过50%。相比2002年，2003年的各项业务均取得了不错的成绩，其中多功能一体机则取得了双丰收，激光多功能一体机销量增长了81%，而喷墨多功能一体机销量增长达5倍。这些有利的数据，使得联想外设已经成为集团里面成长的A类业务——与笔记本业务在同一个高度，也就意味着这是“公司未来的增长点”，这是外设业务不断努力的结果
也就是说，在大联想的业务构架里面，联想外设在2004年度获得了整个集团更多的支持和关注。联想的实际想法是将外设事业部打造成打印及影像产品的全面供应商，喷墨业务被重新划归联想外设所有。这样的变化也让联想外设事业部完成了对所有打印和投影领域的业务整合，而后来的实例更加证明了这一点。今年9月，联想外设借力大联想的奥运品牌推动体系进行全方位的奥运主体推广，“奥运”这一品牌率先被使用在联想外设身上，以奥运传播联想打印的形象，以奥运证明联想打印的品质。同时，联想外设还启动了为期四年的奥运营销战略，在全国各大城市投入大量的宣传。
在渠道整合方面，联想外设的渠道忠诚度非常高。很多渠道商是联想很多年的合作伙伴，而且私底下有很多相互的交流和活动——外界人看起来都有点像一个组织，而且有人戏称之为“独联体”。这个组织的成员都是联想外设的长期合作伙伴，他们中有实力比较强的几家会定期把大家召集起来，交流心得和探讨经验，有时也会请几个联想外设的人参与，直接促成了销售机会。
这样的平衡使得整个联想外设的代理商非常稳定，也同时规避了互相之间的挤压、抢单和价格冲突。
扩展渠道是途径
渠道扩展的最好实例是2004年3月底，联想外设以其新推出的产品外设LJ1800为龙头，宣布与专业激光打印机销售公司——深圳市重能科技发展有限公司进行长期的战略合作。初期的合作内容为，联想向重能科技提供其新款激光打印机LJ1800，而重能科技则利用自己已经成熟的打印机渠道，全力推广联想新品打印机。从此，联想涉水专业渠道。
到目前为止，联想在外设行业内是唯一一家实现了IT渠道、OA渠道、专业打印机渠道和谐发展的厂商。目前，联想IT渠道、OA渠道、专业打印机渠道的组成比例为6：2：2，区域分销、产品包销多种模式并存，在18个分区，外设都有自己的产品营销和渠道管理队伍，近年在五、六级市场增长很快的。
与2003年相比，联想外设加大了打印渠道的建设，深圳重能和骄达作为激光打印机和喷墨打印机重要的分销商已经发挥越来越重要的作用。联想的OA渠道经过2年多的磨合，开始走向和谐；宝龙体系各地分公司出货量占多功能的比例越来越高。新签约的赛盟公司成为联想复印型多功能出货主力。今年的渠道比去年更加艰难更加残酷，许多3级以上城市都有渗透，厂商之间的竞争更加激烈，而在今年，联想加强了渠道方面的建设力度，已经在遍布全国30多家一、二类城市中建立了100多家旗舰店，渠道资源相对比较集中，如山东、河南等城市。随着108个网格的发展，联想打印机已经深入到5－6级城市。
联想采取的是坚决维护好市场秩序，保证销售利润的原则，因此在事件营销模式上，利用具体的事件营销的强大影响力，配合渠道商深入终端用户。如通过采取建立专卖店的形式将事件营销更加广泛深入的宣传，以吸引更多的用户，同时加强对4－6级市场经销商的支持；为渠道提供方便、迅捷的相关事件及产品信息。
专业服务是目的
与整个联想集团相一致的是，联想外设将整合营销的概念也逐步深化。联想集团提出整合营销的概念精髓在于，细分客户群，针对不同客户，联想和渠道之间进一步明确分工。这一切都是为了提高整个联想体系的获利能力而发生的改变。随后，在整合营销的概念基础上，联想外设对渠道提出了“分销商专业化”，则体现了针对不同客户群，明确分工的特点。
联想外设对“经销商专业化”的解释是：坚持以分销体系为渠道核心；以联想PC渠道为基础，以开放心态欢迎新渠道加入(专业打印机渠道、专业OA渠道、专业投影机渠道)；按客户类型将产品线合理划分，由不同分销商来运作，以保证渠道利润；按销售模式将产品线明确切分为投标机型和分销机型，以维护价格秩序。
与此同时，联想外设经销商内部的专业化改造也已经初见成效。
客户不仅仅是要购买一个产品，更要购买的是一个整体的服务甚至咨询服务。经销商内部分工专业化后，也使经销商本身的业务能力专业化。以北京芯网力科技有限公司为例，他们是联想全部产品的代理，业务涉及从服务器、台式机、笔记本到打印机和数码产品等。但是，现在芯网力已经针对这些产品线作出了专业化分工。“以客户为导向”的营销策略特别需要每一个行使销售职能的人对于客户都以专家的姿态出现，联想外设产品在他们公司已经拥有了一个专门的事业部来运作。
当然，还有很多的经销商还没有做到专业化内部销售队伍，但他们正在逐步向这个方向努力，先由专人负责外设业务，在内部进行协调运作。
而对于联想外设而言，让所有剥离自联想集团整体渠道体系中的外设经销商完成专业化还需要付出很多的时间和努力。联想外设也为此进行了长期的、滚动式的培训，加快这一改变的力度和广度。
面对2005年，刘洪强调，联想外设将继续秉承整合营销的概念，配合目前的主要渠道营销策略，发展和扩大渠道代理的力度和广度，在现有的基础上将渠道做大做强。
具体来说，联想外设要在三个方面进行实质性的动作。首先式投入更多的资金，通过销售支持、返点支持以及店面装修支持、广告支持等各种手段，提高联想外设品牌知名度，加强对代理的支持和管理，与合作伙伴将产品和渠道做得更加具有竞争力。其次是加大专业化渠道建设队伍，与更多的专业化渠道商合作，将更多的外设产品带入专业化渠道。第三是兼顾IT渠道与OA渠道，在内部整合联想集团已有的IT渠道，将IT渠道中的全面代理逐步转化为分工式代理，培养细分的外设渠道市场，建立更加专业化的销售队伍。而OA渠道则仍然要两条腿走路，一方面扩大合作范围，发展更多的OA渠道经销商，另一方面在目前的渠道中树立联想品牌形象，让OA渠道将更多的精力放在联想这一品牌上。
2005的市场将会怎样？不同的市场顾问公司会给出不同的答案，但是，让联想外设不容置疑的是，2005的市场将会更加理智乐观，而整个盘子的不断增长，能得到多少市场份额，是否也能水涨船高，就得靠联想外设自己的了。（新闻稿 领航星提供 2005-01-27）